
Grupo CVLB: VOLTA POR CIMA
Ao aliar a expertise da Casa&Vídeo na venda de eletroportáteis e smartphones e o know-how da Le Biscuit em itens de sazonalidade e desenvolvimento de marcas próprias, o Grupo CVLB adota elevado padrão de transparência egovernança corporativa.
por Leda Cavalcanti

Da fusão entre a Casa&Vídeo e a Le Biscuit, nasceu o Grupo CVLB, que hoje soma 354 lojas físicas, distribuídas em mais de 15 estados, nas Regiões Sudeste, Norte, Nordeste e Centro-Oeste, atendendo 35 milhões de clientes por ano. “Estamos comprometidos em buscar um crescimento sustentável e contínuo, alinhado com nossa estratégia de negócios”, afirma o CEO, Ivo Benderoth, em entrevista exclusiva para Eletrolar News.
Com forte presença no Rio de Janeiro, a bandeira Casa&Vídeo tem mais de 220 lojas na Região Sudeste (Rio de Janeiro, Espírito Santo, Minas Gerais e São Paulo) e atende acima de 20 milhões de clientes por ano. Nascida na cidade de Feira de Santana (BA), a Le Biscuit possui mais de 120 lojas nas Regiões Norte, Nordeste, Centro-Oeste e Sudeste (Alagoas, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte, Sergipe e São Paulo). Atende acima de 15 milhões de clientes/ano. O grupo conta com cerca de 5.000 funcionários e dois centros de distribuição, um em Queimados (RJ) e outro em Camaçari (BA).
Ambas as marcas contam com uma plataforma física, com diferentes modelos de lojas, um ecossistema de vendas digitais e um portfólio de serviços financeiros e marcas próprias que se complementam. Os negócios, que possuem grandes sinergias entre si, oferecem os mais diversos produtos para equipar a casa. A história da fusão que deu origem ao Grupo VLB é contada nestas páginas.
Como foi o caminho para a junção das duas empresas?

Ivo Benderoth – O Grupo CVLB é fruto da fusão de duas marcas que são referências no varejo brasileiro: Casa&Vídeo e Le Biscuit. Com a união, podemos oferecer aos nossos clientes sortimento diferenciado a preços mais competitivos, bem como maior acesso ao crédito, trazendo mais facilidade ao consumidor. Os negócios têm grande complementaridade geográfica, as duas marcas se conectam de forma afetiva com seus clientes em diferentes regiões. Também têm estratégias de sortimento com competências complementares.
Quais benefícios trouxe a fusão?
IB – Com a fusão, nos beneficiamos da expertise da Casa&Vídeo na venda de eletroportáteis e smartphones, e do know-how da Le Biscuit em itens de sazonalidade e desenvolvimento de marcas próprias. Ambas são referência na venda de utilidades domésticas. Com estrutura de capital aberto, adotamos o mais elevado padrão de transparência e governança corporativa. Temos como valores inegociáveis o cuidado e o foco no cliente.
No evento Presidentes, em julho passado, o senhor disse que a história da Casa&Vídeo é de superação. Por quê?
IB – Nossa história está repleta de desafios significativos, que testaram nossa resiliência e determinação. Esses momentos foram cruciais para a nossa jornada de crescimento e sucesso atual. Em especial, a recuperação judicial pela qual passamos em 2009, considerada um case de sucesso. Adquirimos, ao longo dos anos de recuperação, diversas competências que nos diferenciam. O foco na eficiência operacional e o senso de dono do nosso time são exemplos desse legado. Com estrutura financeira robusta e alto nível de governança, em 2019 retomamos o processo de expansão das lojas Casa&Vídeo. Esse foi um dos nossos principais marcos de aprendizagem. Dobramos de tamanho em cerca de dois anos, investimos em gente, tecnologia, experiência do cliente e estratégia de sortimento. Hoje, temos de forma consolidada o conhecimento de como expandir o negócio, o que nos permite aproveitar rapidamente as oportunidades que surgem no mercado.

Foi difícil o processo de fusão? Qual o aporte financeiro?
IB – Toda fusão e integração de negócios é repleta de desafios, que envolvem a harmonização de processos, sistemas e cultura organizacional. Nossa integração vem acontecendo de forma acelerada, sem grandes surpresas. A cultura das organizações era muito similar, o que facilita o dia a dia. Acreditamos que nos beneficiamos do melhor de cada negócio. Para apoiar esse processo de fusão e impulsionar o crescimento do Grupo CVLB, a empresa recebeu aporte primário de R$ 132,5 milhões, além dos R$ 75 milhões já integralizados.
Quantas lojas são Casa&Vídeo e quantas são Le Biscuit?
IB – Temos ao todo 354 lojas. No momento, são 227 lojas Casa&Vídeo e 127 lojas Le Biscuit, cada uma com metragem média de 640 m² de área de vendas.
A fusão levou à uniformização de produtos?
IB – A integração dos negócios envolveu uma abordagem estratégica em relação ao sortimento de produtos em todas as lojas. A tendência predominante é buscar unificação do sortimento, aproveitando a escala nas categorias já operadas pelas bandeiras, bem como transferindo o conhecimento e expertise na gestão de produtos entre as empresas. Um exemplo dessa troca de conhecimentos e processos é o modelo de clusterização. A Casa&Vídeo tem esse modelo que permite a clusterização mais assertiva do sortimento com base nas regiões e aptidões de cada loja. É uma maneira eficaz de garantir que ele seja adaptado às necessidades específicas de cada mercado e leve em consideração as particularidades regionais.

Quais produtos vende o grupo? Quais os mais representativos?
IB – Por meio das lojas e sites/apps Casa&Vídeo e Le Biscuit, oferecemos ampla variedade. As principais categorias são as de eletroportáteis, casa, smartphones e tablets, brinquedos e bebê, bombonière, lazer, informática e telefonia fixa, papelaria e armarinho, manutenção para casa e carro, áudio e vídeo e festas. As de maior representatividade, em faturamento, são as de eletroportáteis, itens para casa, smartphones, brinquedos, bebê, bombonière e produtos de lazer.
Qual é o faturamento estimado para 2023?
IB – Não podemos fornecer o faturamento esperado devido a questões de conformidade e confidencialidade. No entanto, podemos informar que, em 2022, o Grupo CVLB registrou faturamento combinado de R$ 2,6 bilhões.
Em termos de atuação, quais são os principais diferenciais da empresa?
IB – O Grupo CVLB tem uma série de diferenciais enraizados em sua cultura e estratégias de atuação. Promove uma cultura empresarial voltada à eficiência e à simplicidade, o que lhe permite manter baixos custos operacionais. Isso se reflete em preços competitivos aos consumidores e em um modelo de negócio sólido e rentável aos stakeholders. Um dos principais diferenciais é o investimento desproporcional em inteligência de dados. Utilizamos análises avançadas para orientar a tomada de decisões em várias áreas, como compras, alocação de estoques, precificação, expansão de lojas e processos operacionais.
O Grupo CVLB tornou-se uma empresa nacional. Quais os desafios?

IB – Atendemos majoritariamente as famílias das classes B e C. Com a fusão, podemos oferecer aos nossos clientes um sortimento diferenciado a preços mais competitivos e maior acesso ao crédito. Com o parque de lojas combinado, serviços como entrega expressa e retire em loja estão sendo ampliados. Queremos ser maiores e melhores. A fusão das companhias nos proporciona ganhos de escala, aumento de eficiência e maior capacidade de investimento. Com a transformação em uma empresa nacional, enfrentamos desafios como concorrência mais ampla, logística nacional e economia variável. Estamos preparados para superar esses desafios e seguir crescendo.
Em quais áreas a empresa investe mais?
IB – Estamos investindo em diversas áreas estratégicas. A ampliação do portfólio de produtos e serviços financeiros, o crescimento das vendas digitais, novos produtos de marcas próprias e a expansão de lojas físicas são parte integrante da estratégia de investimento da CVLB.
A empresa atua no e-commerce?
IB – Sim, no e-commerce e no marketplace. Estamos presentes em todo o País, por meio de nossas plataformas digitais, que formam um ecossistema integrado e eficiente.
Na logística, tem frota própria ou terceiriza?
IB – Atuamos com uma estratégia de frota 100% terceirizada. Temos diversas modalidades de contratação para a nossa operação. Com esse formato, visamos obter a otimização dos recursos financeiros, assegurando agilidade e eficiência nas entregas em diferentes regiões. Na operação Casa&Vídeo, são utilizados caminhões Truck, Toco, 3/4 e VUC para a distribuição às lojas, e carreta para fazer a transferência entre os centros de distribuição e os operadores logísticos. Desses, a entrega vai direto às lojas em veículos 3/4. Na operação Le Biscuit, utilizamos caminhões carreta, Truck, Toco, 3/4 e VUC para a distribuição nas lojas. Em breve, a transferência do centro de distribuição em Camaçari para os operadores logísticos do Ceará, Rio Grande do Norte e Espírito Santo será feita com rodotrem. Dos operadores logísticos, a entrega vai diretamente para as lojas em veículos Toco, Truck e carreta.

Dispõe de crediário e financiamento próprios?
IB – Oferecemos uma enorme variedade de serviços financeiros para atender às necessidades dos clientes, em parceria com fornecedores especializados. Optamos, pelo menos por enquanto, por não ter risco de crédito em nosso balanço. Entre os serviços financeiros que temos estão cartão de crédito private label, que permite aos clientes comprarem em nossas lojas com condições especiais, o crédito direto ao consumidor, para facilitar o pagamento em parcelas, o empréstimo pessoal e consignado, antecipação de valores do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), Seguro Garantia e Seguro Proteção para smartphone e dispositivos móveis.
A CVLB tem lojas de rua e em shoppings?
IB – Nossas lojas, no formato de shopping ou de rua, têm layout e organização bem semelhantes. A principal diferença entre as lojas de rua e de shopping está na curva de vendas. As lojas localizadas em shopping centers tendem a registrar aumento significativo nas vendas a partir das 17h e mais fortes nos fins de semana, quando os centros comerciais recebem maior fluxo de visitantes. As lojas de rua atraem compradores a partir das 9h durante a semana, seguem um horário de funcionamento mais tradicional.

A empresa pratica a multicanalidade?
IB – A multicanalidade é prioridade para a CVLB. Cada vez mais, investimos em opções de compra e entrega/retirada. Integramos o sortimento vendido no site com nossa loja. Isso possibilita que o cliente compre na loja um produto que ela não tenha em estoque (apenas no site) e receba em casa ou compre online e retire na loja em até 3 horas. Hoje, cerca de 70% das vendas digitais do grupo passam por uma de nossas lojas físicas.
Qual sua avaliação do varejo brasileiro?
IB – Observo avanços significativos nos últimos anos. O setor como um todo tem se adaptado rapidamente à realidade das vendas digitais, proporcionando aos consumidores maior conveniência. As organizações estão investindo na melhoria da experiência do cliente, desde o atendimento até a personalização de ofertas. Somos o setor que mais emprega no Brasil. Vejo as empresas mais preocupadas com programas de desenvolvimento de gente, em potencializar a diversidade e a inclusão nos times, o que nos prepara melhor para seguirmos formando pessoas e contribuindo com a sociedade. Também vejo que temos desafios a serem superados, principalmente os de ordem logística. O custo financeiro segue sendo uma das maiores preocupações do varejo.
Como o senhor vê a convivência entre a loja física e o e-commerce?
IB – Eles se complementam. Cada canal tem suas vantagens. As lojas físicas oferecem uma experiência sensorial que o e-commerce não pode replicar completamente. Os clientes podem ver, tocar, experimentar produtos e interagir com o time da loja, que funciona como showroom. Isso é especialmente relevante para produtos de alto valor. Já a opção de comprar sem sair de casa, pelo smartphone, em qualquer horário, agrega facilidade.
As negociações com a indústria estão mais fáceis nos dias atuais?
IB – As negociações com a indústria têm sido um ponto de destaque positivo para o Grupo CVLB em virtude de sua escala e crescimento. O cenário atual do mercado é desafiador, tanto para os varejistas quanto para a indústria. Isso ocorre, principalmente, pela taxa de juros, escassez de crédito e aversão ao risco. Temos construído parcerias sólidas com a indústria, e isso se deve a alguns fatores-chave. A fusão das duas companhias resultou em um aumento de escala considerável, o que insere o Grupo CVLB em outro patamar de negociações. A empresa se consolidou como um parceiro confiável para seus fornecedores. Buscamos estabelecer parcerias com a indústria, em que ambas as partes se beneficiam. Isso envolve não apenas negociações de preço, mas também colaboração em estratégias de marketing, lançamento de produtos e inovação.

Há planos para ampliar o número de lojas?
IB – A expansão de lojas é uma de nossas grandes apostas na fusão. Na Casa&Vídeo, conseguimos chegar a um modelo de expansão diferenciado em termos de custo, tempo de execução e retorno financeiro. Queremos replicar esse modelo na bandeira Le Biscuit, testando diferentes formatos de loja. Estamos entusiasmados com a possibilidade de expandir nossa presença, aumentando a densidade de lojas em regiões onde a marca já é forte.
Como o senhor avalia o perfil do consumidor atual?
IB – Colocamos o cliente no centro das nossas decisões. Isso significa entender suas necessidades e desejos, adaptar produtos e serviços para atendê-lo, criando uma experiência de compra positiva. O cliente fiel pode se tornar um defensor da marca e contribuir para o sucesso contínuo da empresa. O consumidor está em constante evolução, influenciado por mudanças sociais, tecnológicas e econômicas. Valoriza a conveniência. O preço ainda é fator muito importante, mas ele também busca valor agregado e está disposto a pagar mais por conveniência, produtos e serviços que atendam às suas necessidades e expectativas. Espera atendimento eficiente, amigável e personalizado.

Como o senhor vê o futuro do varejo brasileiro?

IB – Promissor e desafiador ao mesmo tempo. Acredito que será marcado pelas constantes melhorias na experiência do cliente. As empresas que conseguirem se manter flexíveis, atentas às tendências e centradas no cliente estarão bem posicionadas. É preciso investir em plataformas digitais, experiência do usuário e segurança cibernética. A integração entre lojas físicas e virtuais será ainda mais importante. A personalização das ofertas e do atendimento será crucial para atrair e reter consumidores. A análise de dados desempenhará papel fundamental. A preocupação com as pessoas, diversidade, meio ambiente e a sustentabilidade aumentará ainda mais. As empresas que adotarem práticas de ESG robustas terão vantagem competitivas.
Como a empresa atua em sustentabilidade?
IB – Um dos nossos principais valores é ser gente do bem. Não pegamos atalhos. Fazemos o correto, mesmo que seja a opção mais difícil. Agimos com ética, transparência e respeito à diversidade. Trabalhamos para promover um ambiente inclusivo e livre de preconceitos. Acreditamos na importância do ESG. Dou exemplos das nossas ações que mais se destacam. Do lado ambiental, cerca de 50% das nossas lojas são abastecidas por energia renovável. A ideia é chegarmos a 100% até o final de 2025. Do lado social, trabalhamos forte na inclusão no mercado de trabalho. Contamos com um programa de trainee de lojas exclusivo para pessoas trans e travestis. Estamos indo para mais uma edição do programa portas abertas, que apoia a inclusão de refugiados no mercado de trabalho.
Qual é a sua expectativa de vendas para este final de ano?
IB – Estamos otimistas em relação às vendas do último trimestre, é o período mais importante para o varejo, alavancado pela Black Friday e pelo Natal. Nossa equipe está empenhada em oferecer aos clientes produtos e promoções atraentes, proporcionando uma experiência de compra excepcional.


Fonte: Revista Eletrolar News – Edição #157